Ridefinire il successo: gli obiettivi di vendita negli showroom

La riunione col titolare crea sempre un po’ di tensione, i venditori si guardano e si aspettano una lavata di capo. C’è un calo del fatturato, atteso certo, ma così è troppo. Gli obiettivi pesano come spade di Damocle sulla testa dei venditori, impegnati a fare un minimo di analisi prima della riunione, giusto per non arrivare impreparati. E in quel momento, la presa di coscienza: “si, in effetti sono piuttosto lontano”.

“Quanto pensi di realizzare entro fine anno?”, “io da te mi aspetto che chiudi come l’anno scorso”, cosa ne pensi?” (e sappiamo tutti che il “cosa ne pensi?” è più una sentenza che una domanda). Ma sai cosa succede dopo queste riunioni? Incontri il venditore di sala mostra dopo qualche tempo e gli chiedi qual è il suo stato di avanzamento rispetto all’obiettivo. La risposta che ottieni 9 volte su 10 è: “Se sono in linea con l’obiettivo di fatturato? Penso di sì, dovrei vedere nel gestionale. Comunque, ho almeno 20 preventivi inviati in attesa di una risposta”. Potremo aprire un capitolo per ogni parola dell’ultima frase: 20, preventivi inviati, in attesa.

Inutile dire che un obiettivo non sposato dalla rete vendita e che non è inserito in un piano d’azione, equivale solo a una bella speranza.

Non sterzi al tornante?

Negli ultimi due anni, il mercato delle finiture per l’edilizia ha registrato una crescita a doppia cifra in termini di fatturato, premiando anche quelle realtà che, non avendo una visione strategica, definivano gli obiettivi “a sentimento”. Ma nel 2023 il vecchio mercato sta per essere spazzato via da una tempesta perfetta: carovita a +5,7%, mutui alle stelle e mercato immobiliare in picchiata, con un calo del 16% delle compravendite rispetto al 2022.

Meno case vendute e minor potere di acquisto vogliono dire una cosa sola: nei prossimi mesi meno clienti entreranno nei nostri showroom.

Riproporre le stesse strategie commerciali, ignorando i cambiamenti, è come non sterzare al tornante perché finora si è andati dritti.

Gli obiettivi concreti sono il Gps per arrivare al risultato; trasformano i numeri da Excel in fatturato. Il loro potere non è nella cifra che scrivi accanto alla voce “Budget vendite”, ma nel modo in cui hai coinvolto il venditore di showroom nel determinare l’obiettivo e nelle azioni che seguiranno dopo averlo messo nero su bianco.

Altrimenti rimane solo un numero che verrà dimenticato dai collaboratori il giorno dopo.

Non iniziare dagli obiettivi

Da dove partire quindi? In controtendenza, il mio consiglio è: non iniziare dagli obiettivi, ma dal monitoraggio dei dati attuali, per fissare obiettivi solidi. E no, l’aver speso 10.000 € per il nuovo Crm non significa che tu abbia dati solidi, se nessun collaboratore lo popola regolarmente con informazioni di qualità.

Mentre possiamo acquistare dati sul mercato, i dati interni (oltre al mero numero di fatturato e al numero di ordini) necessitano di una negoziazione. Per evitare che l’incontro con il venditore si trasformi in una sessione di estrazione di numeri a caso, bisogna chiedersi se abbiamo messo il nostro collaboratore nelle condizioni di avere i suoi numeri facilmente reperibili e comprensibili.

L’importanza di monitoraggio e reportistica

La mancanza di una reportistica puntuale, dettagliata e facilmente leggibile, unita alla mancata sensibilizzazione dei venditori di sala mostra a tenere traccia dei propri risultati, è una delle principali cause di fallimento nell’attività di definizione degli obiettivi e delle azioni per raggiungerli.

La verità è che in molti showroom l’attività di reportistica è spesso oggetto di dibattito. Ammesso che il titolare abbia uno strumento di governance, da una parte i titolari cercano di imporre il monitoraggio, facendolo percepire come un controllo dall’alto sulla qualità del lavoro del collaboratore; dall’altra c’è una certa resistenza che porta al pensiero: “conosco le mie trattative, è inutile perdere tempo a registrare dati nel sistema”.

Questo accade perché il monitoraggio è percepito da entrambi i lati come qualcosa di passivo, mentre dovrebbe essere sempre agganciato a specifiche azioni che l’azienda intraprenderà per sostenere le vendite. Come? Mettendosi dalla parte dei venditori e chiedendosi “come posso aiutarli a raggiungere i loro obiettivi?”. Partendo da questa domanda, bisogna chiedersi quali attività possono essere realisticamente messe in campo e di quali informazioni abbiamo bisogno per farlo.

Nelle aziende vincenti, la reportistica non è mai imposta dall’alto, ma sempre proposta in vista di un miglioramento della formazione dei venditori, delle attività di marketing per generare nuovi contatti da fornire ai venditori e guida per le scelte di customer care, per garantire che il venditore possa dormire sogni tranquilli una volta fatto firmare il preventivo al cliente.

Solo dimostrando i vantaggi del monitoraggio e mantenendo le promesse fatte in cambio di dati, avremo informazioni utili alla crescita.

Come pensi di raggiungere l’obiettivo?

Risolto questo passaggio, veniamo alla negoziazione vera e propria degli obiettivi. In questa fase, fare le domande giuste ci porterà ad avere delle risposte che realmente possono aiutarci. Limitarsi a chiedere a un venditore: “Quanto conti di fatturare nel prossimo trimestre?”, anche se gli abbiamo fornito tutti i dati corretti, non ci porterà lontano: nessuno è in grado di prevedere realmente il futuro.

Senza contare che la natura umana è sempre una variabile impazzita che influenza le nostre previsioni: il venditore performante e ottimista tenderà a sovrastimare i propri obiettivi, viceversa quello in difficoltà.

Come impostare in maniera costruttiva l’incontro? Il mio suggerimento è quello di affiancare la domanda sull’obiettivo a domande più efficaci, relative al come pensa di raggiungerlo.

Analizzando lo scenario attuale e il suo portafogli di clienti attuali, quali azioni deve introdurre per sviluppare nuovo fatturato?

Ad esempio: un venditore di sala che ha sempre generato il 30% del suo fatturato dai cantieri, in un momento di freno del mercato immobiliare, come pensa di sviluppare nuove opportunità di vendita da canali alternativi come i professionisti e gli architetti? Di quali strumenti ha bisogno e come prevede di strutturare l’attività settimana per settimana? Ha già un database dal quale partire? Sente di avere tutte le informazioni per andare all’attacco?

Dallo stesso lato della barricata

Voglio sottolineare un punto fondamentale: titolare e il venditore sono dallo stesso lato della barricata e il ruolo dell’azienda è quello di fornire gli strumenti per rendere operativa la strategia, non solo richiedere feedback costanti sullo stato di avanzamento delle attività. Inoltre, è di fondamentale importanza adottare una visione più olistica e parlare di obiettivi (al plurale), invece di focalizzarsi esclusivamente sul numero di ordini e sul commissionato.

Questa prospettiva più ampia è cruciale per diversi motivi. Troppo spesso, l’attenzione si concentra su indicatori di risultato, come il fatturato, trascurando altri aspetti cruciali come il portafoglio ordini, o il margine medio, o il tasso effettivo di conversione da preventivo in ordine. Questa visione ristretta può ostacolare una comprensione più profonda e completa delle dinamiche di vendita e della performance complessiva.

Obiettivi misurati per ciascuna fase

Mi capita spesso di fare consulenza in realtà che hanno fior fior di venditori di sala mostra, capaci di superare il milione di fatturato annuo, ma completamente negligenti sul post-vendita.

Inutile dire come, in una filiera dove il cliente è realmente soddisfatto solo quando vede la sua casa realizzata come aveva immaginato, e dove non è raro che le consegne o il montaggio generino malumori, l’interesse del venditore e dell’azienda non può fermarsi all’incasso della fattura.

Queste situazioni distruggono, in tempi sempre più brevi data la potenza dei social, la credibilità di un marchio che si è costruito nei decenni.

Il fatturato, quindi, non dovrebbe essere visto come un obiettivo isolato, ma piuttosto come il risultato finale di una serie di azioni e strategie ben orchestrate.

Ogni fase del processo di vendita, dalla generazione di contatti alla chiusura di un accordo, dalla gestione delle relazioni con i clienti all’assistenza post-vendita, contribuisce al risultato finale. È quindi essenziale che gli obiettivi vengano definiti e misurati in maniera distinta per ciascuna di queste fasi, permettendo così una valutazione più precisa e un’analisi più approfondita delle performance.

Inoltre, collegare gli obiettivi alle attività quotidiane permette di identificare e implementare azioni mirate nel breve periodo, che possono variare dalla formazione su precise fasi della vendita, o formazione di prodotto, alla fornitura di strumenti e risorse; dall’ottimizzazione dei processi interni, all’attivazione di campagne per aumentare gli ingressi in showroom.

Fidati, il fatturato sarà una spontanea, naturale conseguenza.