Retailing strategy: gli elementi chiave del successo

di Cristina Ravazzi (consulenza e formazione di marketing distributivo commerciale e visual merchandising)

La strategia aziendale ha un ruolo determinante per l’af­fer­mazione dell’immagine del punto di vendita sul mercato, del­la sua caratterizzazione e della sua differenziazione, del raggiungimento degli obiettivi aziendali, commerciali ed economici, della sua funzionalità commerciale, del suo vantaggio competitivo, del suo successo, del suo consolidamento e del suo sviluppo
Ogni azienda commerciale “che si rispetti” ha certamente formulato e pianificato la propria retail strategy in funzione della propria mission, dei propri obiettivi aziendali e di mercato e del proprio target di clientela, programmando le attività operative e i meccanismi di controllo via via necessari. Ma quante aziende provvedono costantemente ad una attenta e sistematica revisione delle proprie strategie? Quante vi apportano tempestivamente i correttivi necessari in funzione del­l’an­da­men­to della congiuntura economica, delle vendite, nonché delle caratteristiche, delle esigenze e delle problematiche di acquisto della propria clientela?

Quante aziende analizzano in maniera sistematica il macroambiente e le relative implicazioni e influenze economiche, giuridiche e concorrenziali? Quante rivedono costantemente il proprio “prodotto” commerciale in funzione delle politiche dei principali competitor e del miglioramento della funzionalità commerciale per la propria clientela? Quante mantengono coerenza e coordinamento delle proprie scelte strategiche e attività operative? E quante riescono, anche grazie a tutto ciò, a crescere e a svilupparsi affrontando, e finanche anticipando o bypassando, le varie crisi?
Qual è la mission aziendale?
Non c’è strategia aziendale senza una mission che riguardi obiettivi commerciali ed economico-finanziari, il pubblico-obiettivo, l’offerta commerciale e, finanche, questioni etiche e sociali. Alla base di una strategia aziendale di successo risiede infatti l’i­den­ti­ficazione del ruolo dell’azienda commerciale nel macroambiente e nel suo mercato, dei suoi rapporti con gli altri attori del sistema economico, sociale e politico (pubblico-obiettivo, fornitori, dipendenti, concorrenti, eccetera) e, in particolare, della sua funzionalità commerciale e della sua interazione con la propria clientela.

In particolare, non può esistere alcuna retailing strategy di successo in assenza di una adeguata identificazione delle esigenze della clientela-obiettivo. Giocoforza, la maggior parte delle decisioni strategiche e delle attività operative sia di breve che di lungo periodo di ogni azienda commerciale si incentrano sempre meno sul prodotto e sempre di più gravitano sulle esigenze e sulle problematiche di acquisto dei clienti e, quindi, sul “prodotto” commerciale globale che l’azienda pianifica e organizza per dare una risposta durevole a tali esigenze con un’ottica integrata e sistematica.
Formulare una strategia: un processo continuo e articolato
La pianificazione della retailing strategy è fondamentale ai fini del raggiungimento degli obiettivi e all’ottimizzazione dei risultati; l’assenza (o la carenza) di analisi e di pianificazione può dunque comportare non solo risultati inferiori alle aspettative, ma anche un notevole spreco di risorse. Inoltre la strategia aziendale, oltre a fornire alcune fondamentali linee guida di lungo periodo, mette anche a disposizione i parametri di riferimento operativi finalizzati a decisioni e ad adattamenti di più breve periodo.

La formulazione di un’efficace retailing strategy richiede un processo continuo, globale e sistematico di determinazione degli obiettivi, di analisi della situazione attuale, di pianificazione del­le strategie e del marketing mix, di budgeting e allocazione di mansioni e risorse, di realizzazione e, infine, di controllo dei risultati e di revisione. Questo processo va sistematicamente monitorato e revisionato in funzione dei cambiamenti che intervengono nel­l’ambiente economico e nei suoi attori (for­nitori, partner, clienti, utilizzatori, eccetera) e, quindi, negli obiettivi aziendali e di mercato. Deve dunque trattarsi di un processo di lungo periodo e di ampio respiro che metta l’azienda in grado di fronteggiare i vincoli e le minacce dell’ambiente esterno e di coglierne le opportunità.
Poiché il processo di formulazione strategica comporta tutta una serie di azioni volte a perseguire gli obiettivi aziendali (di breve e di lungo periodo) utili per operare con successo sul mercato e per fronteggiare la concorrenza, tali obiettivi vanno ben determinati fin dall’inizio e vanno costantemente verificati (ed eventualmente rivisti) in base ai risultati ottenuti. Noi, in azienda lo facciamo?

La componente operativa di messa in pratica della strategia, che consiste nell’organizzazione e nella realizzazione delle attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi, è una fase determinante nel processo, così come lo è la fase relativa all’allocazione delle risorse e al budgeting che comporta la definizione dei compiti delle diverse funzioni aziendali coinvolte. Nella nostra azienda è stata stabilita precisamente la quantità di risorse da allocare alle diverse attività (e la si verifica sistematicamente)? Sono state definite chiaramente le attività delle funzioni responsabili dei diversi aspetti della retailing strategy? E le relative tempistiche?
Abbiamo definito precise e sistematiche procedure di controllo finalizzate alla verifica dei risultati ottenuti e del raggiungimento degli obiettivi? Esse sono utili, oltre che ai fini della revisione delle strategie attuali, anche per la formulazione di ulteriori strategie future?
Questo tipo di approccio e di processo (a ciclo continuo) è peculiare non solo alla retailing strategy in generale, ma anche ad ogni sua singola componente e, quindi, alle politiche di marketing di offerta e di acquisto, alla pricing policiy, alle scelte di ubicazione, al visual merchandising, alla comunicazione commerciale, eccetera. Ognuna di queste componenti necessita infatti di un proprio processo di formulazione strategica che segue la falsariga di quello generale aziendale: dall’analisi iniziale, alla pianificazione e alla realizzazione, alla fase finale di controllo.

Obiettivi: abbiamo le idee chiare?
Non c’è strategia senza obiettivi. Gli obiettivi costituiscono infatti un punto chiave della retailing strategy e dei suoi traguardi (di lungo e di breve periodo) e, in particolare, i prioritari obiettivi aziendali che rappresentano un punto di riferimento essenziale per la definizione degli obiettivi e delle politiche di mercato.
Gli obiettivi costituiscono uno strumento di management indispensabile non solo per pianificare le strategie aziendali e di mercato finalizzate alla mission aziendale, ma anche per gestire gli strumenti e le attività di marketing, per definire e gestire l’offerta commerciale, per stabilire standard di efficacia funzionale e di efficienza economica, per valutare la performance delle diverse funzioni aziendali, per in­di­vi­dua­re eventuali punti di debolezza e per controllare le politiche attuate e i relativi risultati. Essi rappresentano quindi un fondamentale punto di riferimento per l’analisi e la valutazione dei risultati.
La nostra azienda ha determinato obiettivi chiari e precisi e, soprattutto, realistici? Quali sono questi obiettivi e quali differenti priorità hanno? Che cosa fa l’azienda per verificare il raggiungimento dei risultati (in rapporto agli obiettivi prefissati e alle previsioni) e per “aggiustare il tiro”? In caso di revisione strategica, come cambiano il tipo e il livello degli obiettivi e i compiti delle diverse funzioni aziendali?

Gli obiettivi rappresentano un fondamentale punto di riferimento strategico e operativo per il perseguimento della mission aziendale e costituiscono un benchmark essenziale per l’analisi delle performance aziendali e per la valutazione del conseguimento dei risultati. Perciò devono essere realistici, tenendo conto non solo dei risultati conseguiti in passato, ma anche delle caratteristiche e dei condizionamenti del macroambiente, della situazione concorrenziale e di mercato, delle peculiarità del­l’a­zien­da, della sua caratterizzazione e della sua differenziazione commerciale e del suo vantaggio competitivo.

Per quanto diversi per tipo e livello, e per quanto differentemente condizionati dalle specifiche situazioni aziendali e dai diversi soggetti in essi coinvolti e interessati, gli obiettivi riportati nel box sono strettamente correlati tra loro poiché ciascuno di essi condiziona – direttamente o indirettamente – il perseguimento degli altri. Perciò, essi vanno non solo ben definiti quantitativamente in rapporto a precise tempistiche, ma anche indirizzati univocamente, strutturati organicamente e coordinati sistematicamente.
La nostra azienda ha la situazione in pugno? Controlla sistematicamente gli obiettivi, i risultati conseguiti e le loro interazioni?

Analisi dei punti di forza aziendali e dei fattori di successo
Pur in presenza degli innumerevoli vincoli e minacce che gli derivano dall’esterno, ciascun punto di vendita dispone di tutta una serie di carte da giocare per prevedere e per adeguarsi ai cambiamenti in atto nel suo mercato e per operarvi attivamente e proficuamente. Ma su quali basi scegliere su quali di queste carte puntare? Un’autoanalisi dei punti di forza e di debolezza dell’azienda, dei suoi fattori di successo, nonché dei suoi strumenti di marketing e del suo vantaggio competitivo è quanto occorre a questo scopo.
In quest’ottica, la nostra azienda ha valutato i propri punti di forza e di debolezza con particolare riferimento al raggiungimento degli obiettivi desiderati? Ha analizzato e valutato i propri fattori di successo commerciale? In assoluto e, in particolare, in termini di funzionalità commerciale per i diversi (tipi di) clienti-obiettivo e in termini di vantaggio competitivo?
Quali sono i fattori più significativi e strategici per la nostra azienda e su quali di questi essa intende puntare in futuro?

Pianificazione: quali strategie per la nostra azienda
Una volta analizzata la situazione attuale del macroambiente e del proprio mercato specifico e la sua probabile evoluzione, si dovrebbe essere in grado di effettuare previsioni più realistiche in merito ai risultati conseguibili, di individuare le reali possibilità di raggiungimento degli obiettivi stabiliti e, infine, di determinare linee guida più precise per pianificare e/o rettificare la strategia. La nostra azienda provvede a un’ analisi sistematica e alla pianificazione strategica in funzione del proprio mercato di riferimento e degli obiettivi? Verifica il divario tra gli obiettivi inizialmente stabiliti e i risultati effettivamente conseguibili? Apporta quindi gli aggiustamenti necessari in funzione del tipo e del livello di obiettivi da raggiungere? Definisce di conseguenza le strategie e le relative attività operative necessarie per colmare questo divario o per eventualmente rettificare gli obiettivi?
Questo approccio strategico è seguito anche per la determinazione degli obiettivi di mercato e delle strategie di marketing (strumentali agli obiettivi primari e alle strategie generali aziendali)?

Quali obiettivi e strategie di mercato?
Poiché gli obiettivi e le strategie aziendali forniscono le linee guida per la pianificazione, la realizzazione e il controllo di tutte le attività aziendali, essi costituiscono il punto di riferimento fondamentale (direzionale e operativo) per la determinazione degli obiettivi di mercato e delle politiche di marketing e per il controllo sistematico delle relative attività e dei risultati.
Noi quali delle seguenti strategie abbiamo in mente?

• L’azienda persegue una politica di crescita? Intende espandersi in maniera intensiva nel mercato attuale con l’attuale “prodotto” commerciale attraverso una politica di stimolo (ad esempio facendo leva sui prezzi, migliorando l’offerta merceologica, i servizi, la professionalità del personale, eccettera)? O preferisce espandersi in altri mercati con la medesima proposta commerciale (magari attraendo nuovi segmenti di mercato o, in alternativa, espandendosi in altre aree geografiche)?
• Intende diversificare l’offerta proponendo sul mercato attuale un nuovo “prodotto” aziendale (ad esempio differenziando assortimenti e gamme, il tipo di specializzazione o le caratteristiche funzionali dell’offerta attuale)?
• Intende diversificare l’offerta, espandendosi con prodotti nuovi in nuovi mercati?
• Intende diversificarsi mantenendo l’attività attuale (magari estendendo l’offerta a settori merceologici complementari) oppure avviando un’attività ex novo proponendo un’offerta commerciale uguale, analoga o del tutto differente?
• L’azienda punta a migliorare il proprio vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti e, in particolare, i propri punti di forza in merito alla capacità di soddisfare – di più e meglio – le esigenze dei clienti-obiettivo?
• L’azienda ha mire di sviluppo mercatistico? Intende investire per aumentare la propria quota di mercato e acquisire una posizione di leadership? O, viceversa, intende disinvestire e realizzare quanto più rapidamente e proficuamente possibile? O intende mettere in atto strategie selettive finalizzate a difendere e a consolidare la propria posizione mercatistica?
• L’azienda intende perseguire una politica di marketing indifferenziato, e cioè fondamentalmente analogo per tutti i segmenti di mercato di riferimento (se non significativamente differenti tra loro per esigenze e problematiche)? O, viceversa, si propone di attuare un marketing concentrato finalizzato ad uno specifico segmento di mercato, così aumentando la propria funzionalità commerciale e il vantaggio competitivo? O ancora, intende realizzare un marketing differenziato espandendosi su più settori di attività (preferibilmente complementari o correlati merceologicamente o funzionalmente, in modo da trarne vantaggi, sinergie ed economie di scala e strutturali)?
• In funzione dello stadio del ciclo di vita del proprio “prodotto” aziendale (introduzione, sviluppo, maturità o declino), il punto di vendita ha ben chiaro il tipo di politiche di mercato da attuare e gli strumenti di marketing su cui puntare? (Introduzione e lancio mercatistico, sviluppo e differenziazione, rivitalizzazione oppure “sopravvivenza” o disinvestimento e realizzo)?
• Nello specifico, l’azienda è interessata a migliorare l’efficienza delle proprie risorse attuali e la produttività commerciale (di merci, spazi, personale, eccetera) e a ridurre i costi di gestione?
• In funzione di questi traguardi, l’azienda ha identificato chiaramente i segmenti di mercato-obiettivo e ha indirizzato precisamente le proprie risorse e i propri sforzi strategici e operativi?

 
Realizzazione delle strategie: quale marketing mix?
Come abbiamo visto, le politiche aziendali e di mercato trovano attuazione pratica grazie alla scelta oculata e alla gestione coordinata degli strumenti commerciali (di marketing) e delle risorse aziendali. E qui entra in gioco il marketing mix su cui non intendiamo oltremodo dilungarci in quanto nei prossimi numeri ci dedicheremo proprio alle problematiche connesse alla formulazione e alla messa in pratica delle diverse politiche di marketing (di offerta, distribuzione e comunicazione): tutte votate al raggiungimento degli obiettivi di mercato e rigorosamente dettate, come la retail strategy, dallo scandire delle quattro fasi fondamentali di analisi, pianificazione, realizzazione e controllo.

Revisione e controllo: last but not least
La fase di controllo, elemento conclusivo della retailing strategy, consiste in una serie di procedure e attività di verifica utili a determinare la performance della strategia e ad accertare il livello di raggiungimento degli obiettivi. Senza procedure di controllo il processo strategico perde gran parte della propria efficacia e può far incorrere nuovamente nei medesimi errori. Anche per questo motivo, i risultati di questa fase dovrebbero costituire un termine di riferimento essenziale per le strategie future oltre che, naturalmente, per apportare i correttivi necessari alle strategie attuali in funzione dei risultati prefissati. In questo momento, fare errori e sprecare risorse è un lusso che non possiamo certo permetterci.

Strategie aziendali: un “vademecum” per il punto di vendita
Test da adattarsi opportunamente agli specifici obiettivi e caratteristiche aziendali

Quanti Sì abbiamo totalizzato?
0-6 È indispensabile reimpostare il processo di formulazione o revisione strategica in tutte le sue fasi.
7-12 La strategia aziendale richiede una revisione (totale o parziale) delle sue fasi e modalità operative.
13-18 L’azienda dovrebbe aver impostato e verificato sistematicamente la propria retail strategy. Un check-up periodico potrebbe comunque aiutare ad “aggiustare il tiro” in funzione del miglioramento della performance e dell’efficienza.