Offerta merceologica. Quali obiettivi e quali strategie?

(foto Cascino)
(foto Cascino)

Le politiche di offerta merceologica e di acquisto influiscono significativamente sui risultati commerciali ed economici del nostro punto di vendita, contribuendo a consolidare la sua immagine, ­la sua funzionalità commerciale, la sua differenziazione e il suo vantaggio competitivo e, quindi, il suo successo sul mercato.
La nostra azienda ha impostato una strategia di offerta precisamente tarata sulla propria clientela-obiettivo e sulle sue esigenze e problematiche di acquisto, anche tenendo conto della concorrenza? Ha stabilito obiettivi precisi e politiche di offerta e di acquisto mirate nel rispetto delle linee guida dettate dalle strategie aziendali e di mercato e in coordinamento con le politiche delle altre funzioni aziendali? Provvede a un’attenta e sistematica revisione strategica, apportando tempestivamente i correttivi necessari in base al­l’an­da­men­to delle vendite e delle esigenze della clientela e alle politiche della concorrenza? Rivede sistematicamente la propria offerta nel contempo mantenendone la continuità e la coerenza necessarie ad un’adeguata funzionalità commerciale? Con quali efficacia ed efficienza essa imposta e gestisce le proprie politiche di offerta? Secondo quali criteri determina gli obiettivi, il processo di pianificazione strategica, il piano acquisti, le politiche di selezione dei fornitori e le procedure di gestione delle merci?
Il processo di pianificazione strategica dell’offerta merceologica
Anche nel caso delle strategie di offerta merceologica la pianificazione è fondamentale ai fini del raggiungimento degli obiettivi, dell’ottimizzazione dei risultati e dell’adeguato impiego delle risorse. Questa pianificazione comporta un processo a ciclo continuo che, partendo dall’anali­si della situazione attuale (vedi box qui sotto riportato), comprende la formulazione delle politiche di offerta, la determinazione degli obiettivi e del budget, il piano acquisti e le attività operative di acquisto (determinazione delle merci da acquistare, scelta dei fornitori, ordinativi, gestione delle merci, eccetera).

Analisi della situazione attuale. Punti di forza e di debolezza
Le politiche attuali costituiscono la base di riferimento per la (ri)valutazione e la (ri)definizione non solo degli obiettivi di offerta, ma anche degli obiettivi di mercato ed economico-finanziari ai quali le politiche di offerta contribuiscono, come ben sappiamo, in larga misura. Perciò da esse deve partire la nostra analisi. Nel corso di questa analisi occorre prendere in considerazione alcuni fattori (esterni ed interni) che possono rappresentare dei vincoli o delle opportunità per il nostro punto di vendita, quali: i clienti-obiettivo, gli intermediari commerciali, i nostri punti di forza e di debolezza e i nostri fattori di successo commerciale, gli obiettivi aziendali, di mercato ed economico-finanziari, gli strumenti di marketing sui quali puntiamo, la segmentazione del nostro mercato finale e commerciale, i nostri segmenti di mercato-obiettivo e, in particolare, i nostri concorrenti e i loro atout di offerta merceologica in termini di vantaggio competitivo.
In quest’ottica, chiediamoci dunque …
• Abbiamo valutato i nostri punti di forza e di debolezza in tema di offerta merceologica anche in funzione dei nostri obiettivi?
• Quanto i punti di forza contribuiscono alla funzionalità commerciale del punto vendita per i diversi tipi di clienti-obiettivo?
• Quali sono i più significativi e su quali puntiamo maggiormente?
• Quali fattori consentono all’azienda di caratterizzarsi meglio sul proprio mercato e di acquisire un maggiore vantaggio competitivo?
• L’offerta merceologica è coerente con gli altri strumenti di marketing e in linea con le strategie aziendali e di mercato?
Quali politiche di offerta merceologica?      

(foto Edilcomes)
(foto Edilcomes)

Una volta analizzata la situazione attuale, è il momento di (ri)­formulare le strategie di offerta merceologica che fungeranno da punto di riferimento sia per il controllo dei risultati delle politiche attuali che per la definizione delle politiche future. Le componenti chiave di queste decisioni riguardano gli assortimenti e le gamme, i tipi e le quantità di prodotti da acquistare, il posizionamento di prezzo, gli obiettivi di margine lordo e di rotazione e l’equilibrio dell’of­fer­ta merceologica. Le nostre decisioni sono tra loro coerenti e “su misura” della clientela-obiettivo? Sono conformi alle direttive strategiche? La nostra azienda effettua attente e sistematiche analisi e valutazioni in merito a ciascuna di esse?
Assortimenti e gamme
Il nostro punto di vendita ha effettuato accurate scelte di offerta merceologica? Le rivede sistematicamente tenendo conto dei cambiamenti in atto nello scenario commerciale, nel nostro mercato, nella clientela-obiettivo, nella concorrenza, eccetera?
Le politiche di assortimento sono integrate nella strategia aziendale, della quale rappresentano uno degli elementi fondamentali?
Quanto esse sono determinanti per il punto di vendita, anche dal punto di vista delle loro implicazioni commerciali ed economiche?
Quanto è ampio l’assortimento del punto di vendita? Come si giustifica funzionalmente (per la clientela) ed economicamente?
Quali merceologie hanno più successo e quali rendono di più?
Le merceologie trattate (e la relativa profondità di gamma) sono esaurienti e coerenti? Quali sono contrastanti in termini di funzionalità per la clientela e/o di immagine?
Nell’ottica delle esigenze della clientela e del punto di vendita, quali merceologie sono poco adeguate e quali sono invece “ridondanti”? Quali occorre eliminare/aggiungere? Perché?
Qual è la profondità di gamma per ciascuna delle merceologie trattate? Si giustifica funzionalmente ed economicamente?
Prodotti e marche
Di che tipo e livello sono i prodotti e le marche commercializzati? Vi sono tra di essi discrepanze mercatisticamente rilevanti?
Quali sono i prodotti che hanno più (o meno) successo nell’ambito di ciascuna merceologia? Quali rendono di più? Quali sono contrastanti in termini di funzionalità per i clienti e/o di immagine?
Nell’ottica delle esigenze della clientela e del punto di vendita, quali prodotti sono poco adeguati e quali sono invece “ridondanti”? Quali occorre eliminare/aggiungere? Perché?
Qual è  il rilievo dei prodotti di marca, dei prodotti propri del punto di vendita o del gruppo di acquisto) e quello degli altri? Quali ne sono i vantaggi, gli inconvenienti e i problemi (economici, di immagine, di funzionalità commerciale, eccetera)?
Esiste un appropriato e proficuo “equilibrio” tra questi prodotti?
Posizionamento di prezzo
Qual è la politica di prezzo aziendale? È coerente con gli obiettivi e le strategie aziendali e gli altri strumenti di marketing?
Il sistema dei prezzi è coerente con l’offerta merceologica e di servizi del punto di vendita e con gli altri strumenti di marketing? Quali utilità complessive produce (anche rispetto ai concorrenti)? Con quale immagine e quali punti di forza e di debolezza?
È coerente per tutti i settori, categorie merceologiche, fornitori, tipi di prodotti trattati?
Rotazione delle scorte
Si tiene sistematicamente sotto controllo la rotazione (per categoria merceologica, fornitore, prodotto, articolo, eccetera)?
L’indice di rotazione delle scorte è fisiologico in rapporto al settore, al tipo di merceologia, di prodotto, eccetera? è coerente con le strategie e gli obiettivi aziendali e di mercato?
È coerente con le politiche aziendali di prezzo e di margine?
Margini e rotazioni
Quali sono le scelte aziendali in termini di margini e rotazione?
Quanto queste scelte sono determinanti ai fini della redditività delle merci e nell’ambito della strategia di offerta merceologica?
Teniamo sotto controllo il ROI in merce, anche considerando la rotazione delle scorte dei vari prodotti, marche, merceologie, ecc.?
Come il margine e la rotazione (nelle loro varie combinazioni) influenzano e determinano l’efficienza dell’investimento in merce?
Quali scelte strategiche ha effettuato l’azienda al riguardo? Basso margine e alta rotazione? Alto margine e bassa rotazione?
Questa scelta è perlopiù omogenea (per tutti i settori, categorie merceologiche, prodotti, articoli, fornitori, ecc.) o è differenziata? Perché e con quali conseguenze commerciali ed economiche?
Sulla base dei risultati del ROI in merce, quali differenti combinazioni sono state via via stabilite tra margine e rotazione? Perché e con quali conseguenze commerciali ed economiche?
Equilibrio dell’offerta merceologica
La nostra azienda riesce a mantenere un’equilibrata combinazione dell’offerta merceologica tale da farle conseguire gli obiettivi commerciali ed economici desiderati, salvaguardando nel contempo la funzionalità commerciale e il livello di servizio ai clienti?
In funzione di ciò, quali sono e saranno le decisioni aziendali in merito ad ampiezza di assortimento, profondità di gamma e livello delle scorte per ciascuna delle merceologie trattate? Perché?
L’azienda verifica sistematicamente l’adeguatezza e il rendimento dell’offerta merceologica, anche al fine di mantenere l’equilibrio tra funzionalità commerciale ed efficienza economica?

(foto Edilcomponenti)
(foto Edilcomponenti)

Quali obiettivi di offerta merceologica?
Quali obiettivi ha stabilito l’azienda nell’ambito delle proprie politiche di offerta merceologica, in particolare in termini di ritorno sull’investimento in merce e di rotazione delle scorte?
Tali obiettivi costituiscono il punto di riferimento per la gestione e il controllo delle politiche e delle attività operative, per la valutazione dell’efficacia funzionale e dell’efficienza economica, per individuare le criticità e monitorare i risultati?
Si verificano costantemente i risultati (raffrontandoli agli obiettivi e alle previsioni) e si apportano i correttivi necessari?
Quale budget
Su quali basi la nostra azienda ha strutturato il budget (annuale/stagionale/mensile) relativo alle vendite, agli approvvigionamenti e al piano acquisti di ciascuna categoria merceologica?
A volume o a valore? A prezzo di costo o a prezzo di vendita?
A livello di divisione, reparto, categoria merceologica, sottocategoria, famiglia di prodotti, tipi di prodotti, eccetera?
Il budget comprende un’accurata previsione delle vendite, la pianificazione del livello delle scorte, delle riduzioni di offerta (svalorizzazioni, differenze inventariali, eccetera) e degli acquisti e un’attenta calibratura dei margini?
È finalizzato alla formulazione del piano acquisti?
Previsioni di vendita
La nostra azienda ha formulato accurate previsioni di vendita?
Tali previsioni sono prioritariamente formulate in maniera aggregata (a livello globale di punto di vendita) e poi disaggregate per divisione, settore, reparto, categoria merceologica, prodotto, ecc., oppure sono innanzitutto effettuate a livello analitico?
Le previsioni sono elaborate in base ai dati di vendita dell’an­no/della stagione/del mese/trimestre precedente ed in base ad accurate analisi e valutazioni dell’andamento negli anni recenti?
Si è tenuto conto degli altri strumenti di marketing e fattori aziendali che incidono sulle vendite? Cambiamenti nelle strategie aziendali e di offerta, nelle politiche promozionali e di comunicazione commerciale e nel visual mer­chandising, inserimenti/eliminazioni merceologici, ecc.?
Sono stati considerati i fattori esterni che influenzano le vendite? L’economia, il mercato, la clientela-obiettivo, la concorrenza, i fornitori e le loro politiche, l’andamento dei prezzi, ecc.?
Su questa base si rivedono le previsioni di vendita iniziali e si provvede ad una ratifica definitiva dopo accurate valutazioni?
Livello delle scorte
Una volta formulate le previsioni di vendita, si dedica particolare attenzione alla determinazione del livello delle scorte considerandone le implicazioni commerciali ed economiche?
Nel farlo, si tiene conto delle politiche aziendali e di mercato e dei relativi obiettivi e modifiche (attuali e futuri)?
Su quali basi si determina il livello delle scorte (globale – di punto di vendita – e analitico)?
La nostra azienda riesce a conseguire un’adeguata funzionalità commerciale e un elevato livello di servizio alla clientela e, nel contempo, a mantenere un investimento in merce e un indice di rotazione delle scorte tali da consentirle una buona redditività?
Per ciascun prodotto/famiglia/categoria merceologica è stabilito un livello di scorta minima tecnica basato sulle previsioni di vendita (su base mensile o settimanale ad esempio) e quindi in grado di coprire le vendite del periodo preso come riferimento?
Oltre alla scorta minima è prevista una scorta di sicurezza per far fronte ad errori previsionali, errori o ritardi negli ordini o nelle consegne, andamenti imprevisti delle vendite, eccetera?
Quali principali fattori (o combinazione di essi) concorrono a determinare il livello delle scorte? L’andamento medio delle vendite nel periodo di riferimento? Il numero di giorni/settimane di copertura delle vendite che intercorrono tra un approvvigionamento e l’altro? Una percentuale fissa sulle vendite?
Si tiene conto anche di altri fattori interni ed esterni che influenzano le vendite e, quindi, la rotazione e il livello delle scorte, quali: l’esperienza passata del punto di vendita, la situazione di altri punti di vendita analoghi, l’andamento dei prezzi, le riduzioni dovute a svalorizzazioni, furti, errori, ecc.?
L’azienda è consapevole dell’opportunità/convenienza di un approccio globale di determinazione del livello delle scorte, e cioè di un approccio che comporti più metodi analitici e decisionali?

(foto Desetacasa)
(foto Desetacasa)

Pianificazione di svalorizzazioni, sconti e differenze inventariali
Nel corso della determinazione del proprio budget di offerta merceologica, l’azienda ha previsto eventuali riduzioni del­l’of­ferta, quali svalorizzazioni, sconti e differenze inventariali tenendo conto anche dei dati storici, delle rimanenze degli esercizi precedenti, dei cambiamenti nelle politiche aziendali, delle politiche tipiche del settore e dei punti di vendita analoghi, dell’andamento dei prezzi e delle vendite (anche dei concorrenti)?
Tali riduzioni dell’offerta sono considerate, a tutti gli effetti, “utilizzi” di merci al pari delle merci vendute?
Le riduzioni dell’offerta sono prese in considerazione ai fini del reintegro delle merci mancanti?
Le svalorizzazioni ipotizzate sono attribuibili a errori di pianificazione o di acquisto, a variazioni di prezzo di concorrenti/fornitori? A sconti e/o promozioni praticati dal punto di vendita? A errori di attribuzione dei prezzi, ecc.?
Le differenze inventariali sono state ipotizzate tenendo conto dei furti (del personale, di clienti, di esterni, ecc.), di regalie, danni, avarie e deperimento delle merci, errori di carico/scarico delle merci e di inventario, di perdite nei trasporti, ecc.?
Le riduzioni ipotizzate sono determinate per l’intero periodo di pianificazione dell’offerta (anno o stagione ad esempio) oppure a livello specifico, e cioè in base alle previsioni di vendita mensili, tenendo in particolare considerazione i mesi caratterizzati da maggiori svalorizzazioni, ribassi, deperimenti, eccetera?
Nella prima ipotesi, l’azienda dispone di una base di dati storici da correggere man mano in funzione dell’andamento delle vendite, delle rimanenze, dei prezzi di vendita, delle strategie aziendali e di mercato, delle politiche di acquisto?
Nel secondo caso, si dispone di sufficienti e adeguati dati analitici per ciascun mese ai quali apportare i correttivi necessari in funzione dell’andamento delle vendite, delle scorte?
Piano acquisti e Otb (open-to-buy)
È stato predisposto per il periodo di riferimento (stagione/mese/trimestre) un piano acquisti a valore (a prezzi di acquisto) e un Open-To-Buy da lasciare a disposizione dei compratori? (L’open-to-buy – dato dalla differenza tra gli acquisti previsti e gli acquisti effettuati – indica il valore della merce che rimane da acquistare per giungere a fine periodo con lo stock di arrivo desiderato. Ad ogni acquisto, ovviamente, l’Otb diminuisce)
L’Open-To-Buy è stato calcolato allo scopo di coprire le maggiori vendite rispetto a quelle previste, inserimenti di nuovi prodotti o merceologie, reintegrazione delle scorte del venduto, eccetera?
Il piano acquisti e il fabbisogno per il periodo sono stati stabiliti in base alle vendite e alle riduzioni previste (svalorizzazioni, differenze inventariali, eccetera) e alle rimanenze finali del periodo, decurtando le rimanenze iniziali del periodo successivo?
Tale piano è finalizzato alla selezione delle fonti di approvvigionamento e alla determinazione degli acquisti per ogni periodo?
Nel caso in cui le vendite superino le previsioni, sono contemplate procedure adeguate di aumento del budget e dell’Open-To-Buy?
Determinazione dei margini iniziali
La determinazione del margine iniziale per ciascun prodotto/famiglia/categoria merceologica tiene conto, oltre che della necessità di coprire i costi e di generare i profitti desiderati, anche della copertura delle riduzioni dell’offerta di cui sopra?
Il piano acquisti prevede dunque un monte merci in grado di coprire sia le vendite previste per il periodo che le riduzioni?
L’azienda tiene conto che il margine iniziale così calcolato non si mantiene costante per tutto il periodo di riferimento, appunto a causa delle riduzioni?tabella politiche offerta